Übernahme

Übernahme

Übernahme - Brücken bauen
Übernahme – Brücken bauen

Ein metallverarbeitendes Unternehmen im Süden Deutschlands mit einer speziellen Kundengruppe übernimmt ein vergleichbares Unternehmen im Norden Deutschlands. Die Produktpaletten beider Unternehmen ergänzen sich, beide Unternehmen bedienen die gleiche Zielgruppe, beide sind international aufgestellt. Jedoch haben beide unterschiedliche Länderschwerpunkte. Alle Voraussetzungen dieser Übernahme scheinen perfekt zu sein.

Opfer der Übernahme

Doch, die Norddeutschen werden nicht nur „übernommen“, sie fühlen sich auch so. Diese Übernahme lässt Ängste aufkommen. Wie sicher sind unsere Arbeitsplätze? Welche Stellen sind jetzt möglicherweise doppelt besetzt? Müssen wir unseren Arbeits- und Wohnort wechseln?
Erste Kontakte mit den Kollegen der anderen Firma lassen Unterschiede aufkommen. Wie sind die Gehälter der anderen gestaltet? Wie kommen wir mit den Arbeitsweisen der anderen zurecht? Fragen über Fragen – verbunden mit Unsicherheit zu den Folgen der Übernahme.
Unterschwellig, aber mindestens genau so wichtig gibt es das Gefühl, der Unterlegenheit bei den Nordlichtern. Das erhält immer dann Nahrung, wenn in Gesprächen mit den süddeutschen Kollegen deutlich wird, wessen Regeln jetzt gelten, welche Software zu benutzen ist und wie die Welt tickt. „Sind wir die Opfer der Übernahme? Wir haben doch bisher auch gut gearbeitet“ sind ständig aufkommende Gedanken. Aber auch „so gut können wir auch wieder nicht gewesen sein, letztlich stand unser Unternehmen zur Übernahme an. Dafür gab es schließlich Gründe.“

Bei den Süddeutschen Kollegen besteht die Gefahr, gegenüber den neuen Mitarbeiten aus dem Norden überheblich zu werden und zu wirken.

Notwendigkeit der Workshops

Der Geschäftsführer Süd, der nun Geschäftsführer des neuen Gesamtunternehmens ist, erkennt diese Situation, die sich aus er Übernahme ergeben hat. Er weiß auch um die unterschiedlichen unternehmenskulturellen und regionalen Prägungen.
In mehreren Workshops kommen Mitarbeiter vergleichbarer Arbeitsfelder aus beiden Standorten zusammen. Sie stellen zunächst ihre jeweiligen Arbeitsumfänge und Organisationsabläufe dar. Anschließend werden in gemischten Gruppen Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet. 

Ziele und Übereinstimmungen

Bei diesen Workshops stellt sich schnell eine Übereinstimmung in den fachlichen Kompetenzen heraus. Deshalb lasse ich im nächsten Schritt die gemischten Gruppen aus beiden Standorten weiterarbeiten.
Mein Ziel ist, möglichst früh die Gemeinsamkeiten zu definieren. Trennendes soll zur Chance werden, die besten Wege für die Zusammenarbeit und die Zukunft finden.

Ein Ziel meines Auftraggebers ist es, nach der Übernahme eine neue gemeinsame Unternehmenskultur zu schaffen, ohne die Eigenheiten der einzelnen Produktionsorte in Nord und Süd aufgeben zu müssen.

Ergebnisse, Vereinarungen und Umsetzung

Übernahme - Umsetzung, ein steiler Pfad
Übernahme – Umsetzung, ein steiler Pfad

Erfreulich finde ich meine Beobachtungen in den Pausen. Kollegen aus beiden Standorten stehen gemischt beim Pausenkaffee. Auch beim Mittagessen sitzen Nord und Süd weiter zusammen und führen die Gespräche aus den Gruppenarbeiten fort. Das Bild „Opfer der Übernahme“ scheint zu verblassen.
Zum Ende der Workshops lasse ich die erarbeiteten Ergebnisse zusammenfassen. Ergebnisse allein reichen aber nicht. Ergebnisse müssen in umsetzbare Aufgaben und Schritte umformuliert werden. Schließlich kommen wir zu konkreten Vereinbarungen zwischen den Arbeitsgruppen und der Geschäftsleitung. Darunter findet sich auch die Vereinbarung, für ein paar Tage mal den Arbeitsplatz des Kollegen am anderen Standort einzunehmen.
Das Unternehmen agiert heute weltweit mit großem Erfolg.

Links:

IHK Nordwestfahlen – Unternehmensbörse
IHK Heilbronn – Unternehmensbörse
DIHK als Dachorganisation
Firmenbörse

 

 

Texte gestalten

Texte gestalten

Dieser Beitrag steht im direkten Zusammenhang mit meinem Beitrag „Motivation steigern“. Es handelt sich um den gleichen Auftraggeber und um die gleiche Mitarbeiter Gruppe. Heute lautet der Auftrag: Texte gestalten. 

Diese Mitarbeiter eines Automobilfabrikates bearbeiten alle die Fälle, die aus der regulären Garantie- oder Kulanzabwicklung herausgefallen sind – und damit auch solche Situationen, bei denen bereits ein werkseigener Gutachter vor Ort war und dem Kunden einen negativen Bescheid gegeben hat.

Texte passen nicht mehr

Die Texte für den Kundenkontakt, aber auch interne Texte der Abteilung „Reklamationsbearbeitung“, passen nicht mehr zum aktuellen Kommunikationsstil dieses Bereichs eines Automobil Fabrikats.
Gemeinsam mit den Mitarbeitern gehe ich die Texte durch. Sehr schnell fallen mir der schroffe Tonfall und die formal juristischen Formulierungen auf.

„Versuchen Sie sich bei jedem Schriftstück in die Lage eines emotional aufgeladenen Kunden zu versetzen, der sich über sein Auto nur noch ärgert und ein Bewusstsein entwickelt hat, das falsche Fabrikat gekauft zu haben“ fordere ich auf. Wir müssen aus der Kundensicht die Texte gestalten.

Wie würde es Ihnen ergehen?

„Wie würde es Ihnen ergehen?“ „In welcher emotionalen Stimmung würden Sie sich befinden?“ „Was würde dieser Brief bei Ihnen bewirken?“ sind meine Fragen an die betroffenen Mitarbeiter?
Die Antworten beinhalten einige „Ja, aber“. Schrittweise nähern wir uns den Möglichkeiten, die Befindlichkeit des Kunden aufzugreifen und anzuerkennen und andererseits rechtlich die Interessen des Unternehmens zu berücksichtigen. In den Köpfen beginnen wir die Texte zu gestalten.

Aus Gesprächen mit den Sachbearbeitern erfahre ich, „Kunden wissen selbst sehr genau, wenn sie selbst Ursache der reklamierten Situation sind. Sie versuchen aber einfach mal die Kosten über uns erstattet zu bekommen.“
„Gerade dann, wenn das so ist, ist es doch sinnvoll, dem Kunden eine positive Stimmung zu vermitteln und Verständnis für ihn aufzubringen“ meine ich. „Die Stimmung, die Ihr Brief verursacht, entscheidet mit darüber, was Ihr Kunde in seinem Bekanntenkreis erzählt und ob er auch in Zukunft Ihr Kunde bleibt“.

Die wichtigen Botschaften beim Texte gestalten

Die Botschaften der Texte müssen folgendes ausdrücken: Lieber Kunde, wir haben Deine Situation verstanden, wir können Deine Stimmung nachvollziehen und wir würden dir auch gerne weiterhelfen. Leider können wir in diesem besonderen Fall die Kosten nicht übernehmen. Als Trostpflaster überreichen wir Dir aber einen Gutschein in Höhe von XX €, den Du beim nächsten Besuch bei Deinem Servicepartner einlösen kannst.

Texte gestalten
Texte gestalten

In diesem Sinne erstellen und gestalten wir Text für Text neu. Es fällt auf, wie sich während dieser Arbeit des Textens, die Stimmung der betroffenen Mitarbeiter verbessert. Positive Botschaften wirken rasch auf die Stimmung, auch auf die eigene Stimmung.
Schließlich gehen wir auch noch die unternehmensinternen Texte an. Diese dürfen nicht im Gegensatz zu den Kundentexten stehen, sonst findet die Negativbeeinflussung immer wieder durch die internen Texte statt.

Schließlich sind wir soweit. Der Auftrag lautete, Texte gestalten. Wir haben es geschafft. Aus allen Texten geht hervor: „Der Kunde ist mein Partner und nicht mein Gegner“.

Lesen Sie hierzu auch den Beitrag: „Motivation steigern

Motivation steigern

Motivation steigern

Ein Automobil Fabrikat macht sich Sorgen um die Motivation ihrer Mitarbeiter in der Reklamationsabteilung. Die betroffenen Mitarbeiter sind frustriert – frustriert über die Reaktion der Kunden in Telefonaten und in Briefen und, das ist vermutlich noch problematischer, frustriert auch über die Qualität des eigenen Auto Fabrikats.Der Wunsch lautet, Motivation steigern. 

Mein anfänglicher Auftrag lautet dann auch: „Mitarbeiter motivieren, deren Motivation zu steigern“. Wenn ich Mitarbeiter motivieren will, muss ich zuerst einmal feststellen, was sie so demotiviert.

Ursachen suchen

Gemeinsam mit den Betroffenen suche ich nach den Ursachen. Diese Mitarbeiter, bekommen alle die Fälle auf den Tisch bzw. ans Telefon, die aus der regulären Garantie- oder Kulanzabwicklung herausfallen und auch solche, bei denen bereits ein werkseigener Gutachter vor Ort war und dem Kunden einen negativen Bescheid gegeben hat.

„Unsere Fahrzeuge sind einfach nicht gut genug.“ „Sie glauben gar nicht, was unsere Kunde mit unseren Autos so alles erleben.“ „Unsere Kunden müssen sehr leidensfähig sein.“ „An Stelle unserer Kunden würde ich mich auch beschweren, bei diesen Mängeln.“ So lauten einige der Kommentare der Abteilung für Fahrzeug Reklamationen. Die Ursachen für die fehlende Motivation werden hier deutlich. Mein Auftrag lautet: Motivation steigern. Ich sehe Ansatzmöglichkeiten.  

Motivation steigern - aber nicht so -
Motivation steigern
– aber nicht so –

Verhältnis herstellen

„Fahren Sie selbst denn Fahrzeuge aus Ihrem Haus?“ ist meine Gegenfrage. „Nein, mit diesem Schrott haben wir jeden Tag zu tun, das fahren wir nicht.“

Wir recherchieren die Zahl der verkauften Fahrzeuge in dem Zeitraum, der für die Reklamationen in Frage kommt. Dann setzen wir die Anzahl der bei ihnen ankommenden Reklamationen dazu ins Verhältnis. Dabei kommt eine Zahl deutlich unter 0,X % heraus. Da bietet es sich an, den Spieß umzudrehen. „Also kommen 99,XX % aller ausgelieferten Fahrzeuge Ihres Fabrikates nicht zu Ihnen zur Bearbeitung“, stelle ich fest. Mein erster Schritt die Motivation zu steigern.

Wir bitten den Bereichsleiter um zwei verschiedene Fahrzeuge, um damit ein paar Runden zu fahren. Die Mitarbeiter kennen die Fahrzeuge, die sie nach außen hin vertreten, selbst gar nicht.
Während der Fahrten mit den fabrikatseigenen Autos fällt mir auf, wie schwer es den Mitarbeitern fällt, ihre durch ihre Kundenreklamationen gewonnenen Überzeugungen wieder abzulegen. Aber, mein zweiter Schritt, Motivation zu steigern, gelingt.

Bewusstsein ändern

Zurück in den Büroräumen, gehen wir die typischen Telefonate mit verärgerten Kunden durch. Rasch stellt es sich heraus, in Gesprächen stimmen die Mitarbeiter dem Kunden schnell zu, sie bestärken ihn noch in seinem Ärger. Doch das eigene Bewusstsein zu diesen Reklamationen können die Reklamationsbearbeiter nun schrittweise ablegen. Sie sind in der Lage, die Kundenerlebnisse in Relation zur Gesamtmenge der ausgelieferten Fahrzeuge zu setzen. Sie haben außerdem verstanden, dass sie die einzigen Mitarbeiter des Unternehmens sind, die ausschließlich die schlechten Nachrichten mitbekommen.

Darüber hinaus üben wir noch kundenorientierte Reaktionen und Aktionen am Telefon. Die veränderte Sprache führt zu verändertem Bewusstsein – das ist mein dritter Schritt, Motivation zu steigern.

Im Gespräch mit dem Bereichsleiter überlegen wir, wie diese Mitarbeiter auch mit der Bearbeitung von positiven Kundenreaktionen zum eigenen Fabrikat beauftragt werden können. Auch das kann die Motivation steigern. 

Ursachen der Demotivation
Ursachen der Demotivation

Auftragserweiterung

Bei diesem Gespräch entsteht dann die Erweiterung meines Auftrags. Standardbriefe, Textbausteine und alle Texte der Abteilung „Reklamation“ passen nicht mehr zum aktuellen Stil des Bereichs. Der Zusatzauftrag lautet: Texte überarbeiten oder neu gestalten.

Lesen Sie dazu den gesonderten Beitrag: Texte gestalten.

Focus-Motivation

Gabler Wirtschaftslexikon

10 Tipps, sich selbst zu motivieren oder die Kunst der Selbstmotivation

 

Mehr Umsatz pro Auftrag

Mehr Umsatz pro Auftrag

Mehr Umsatz pro Auftrag durch Direktannahme

In den Neunziger Jahren ist im Servicebereich des Automobilhandels die Einrichtung einer  „Direktannahme“ ein viel diskutiertes Thema. Eine Direktannahme ist ein meist offen verglaster Raum mit einer Hebebühne, der direkt vom Werkstatthof über ein Tor zu befahren ist. Ziel dieser Einrichtung ist es, durch einen Kundendienstberater, im Beisein des Kunden, das Fahrzeug gemeinsam durchzusehen und evtl. Mängel und Beschädigungen festzustellen. Das führt bei richtiger Durchführung, zu mehr Umsatz pro Auftrag. 

Vorteil für den Werkstattbetrieb:

Beschädigungen können im Beisein des Kunden wahrgenommen und notiert werden. Es ist eine Absicherung vor unberechtigten Reklamationen „Vorher war die Schramme noch nicht da.“ Das bietet die Chance: mehr Umsatz pro Auftrag.

Mängel, wie z.B. Undichtigkeiten, die nur am Fahrzeugunterboden erkannt werden können, können sofort vom Kunden entschieden werden. Ein nachträgliches Telefonat für eine evtl. Auftragserweiterung entfällt. Auch muss der Zustand nicht mühsam dem Kunden belegt werden. Das bietet die Chance: mehr Umsatz pro Auftrag.

Bei Fahrzeugen, die im Annahmeverfahren gemeinsam mit dem Kunden sorgfältig besichtigt werden, wird erfahrungsgemäß der Werkstattauftrag umfangreicher, im Vergleich zum früheren einfachen Erstellen eines Auftrags. Das bietet die Chance: mehr Umsatz pro Auftrag.

Vorteile für den Kunden

Der Kunde sieht sein Fahrzeug aus allen Blickwinkeln und auch mal von unten. Das ist sehr hilfreich für ihn selbst. Er gewinnt ein realistisches Bild seines Autos. Er kann frei entscheiden, welche der eventuell entdeckten Mängel er sofort beheben lässt und welche nicht. Er kann sofort über die Kosten informiert werden und in Absprache mit dem Fachmann abwägen, wie lange er noch so weiterfahren kann, bis zur Reparatur.

Durch diese Transparenz gewinnt der Kunde Vertrauen zu seiner Werkstatt.

Der übliche Autofahrer sieht sein Fahrzeug nur selten von der rechten Seite. Fahrerin bzw. Fahrer steigen in der Regel auf der linken Seite ein.

Da sind viele Kunden überrascht, ihr Auto im Ablauf der Direktannahme, auch mal wieder von der rechten Seite zu sehen, auch im angehobenen Zustand auf der Hebebühne.
Es macht mir Freude zu beobachten, wie ungläubig Autofahrer dann reagieren, wenn sie Beschädigungen am rechten unteren Schweller ihres Fahrzeuges sehen, die sie bisher nicht kannten.
Nur Mängel oder Beschädigungen, die auch der Kunde kennt, können auch in Auftrag gegeben werden. Für den Betrieb bietet das die Chance: mehr Umsatz pro Auftrag.

Großes Autohaus in Norddeutschland

mehr Umsatz pro Auftrag durch Direktannahme
mehr Umsatz pro Auftrag durch Direktannahme

Für ein großes Autohaus in Norddeutschland führe ich ein mehrtägiges Videotraining am Arbeitsplatz – in der Direktannahme durch. Dieser Betrieb verfügt über fünf Direktannahme Räume. Mit der Videokamera bin ich dabei, wenn der Serviceberater gemeinsam mit der Kundin bzw. dem Kunden das gesamte Fahrzeug checkt. Wenn der Kunde zustimmt, nehme ich Bild und Ton auf. Meine Kamera richte ich auf alle Details des Kundenfahrzeugs, die ich für wichtig erachte und auf die Dinge, die der Serviceberater dem Kunden zeigt. Außerdem achte ich darauf, ob der Kunde auf Möglichkeiten hingewiesen wird, z.B. seine alten und durchgewetzten Fußmatten zu erneuern. Eigens dazu haben wir in den Direktannahme Boxen je einen Präsentations-Ständer mit Fußmatten aufgestellt.
Im Vorfeld hatten wir bestimmte Vorgehensweisen besprochen, die auf keinen Fall aufdringlich sein dürfen.

Auswertung der Videos

Zum Tagesabschluss sehe ich mir in Einzelgesprächen mit jedem einzelnen Serviceberater, die Videoaufzeichnungen an. Wir werten diese Aufzeichnungen gemeinsam aus und besprechen Details. Die Auswertung der Videos bietet den Vorteil, uns Diskussionen über „stimmt „oder „stimmt nicht“ zu ersparen. Wir sehen beide das gleiche Video, wir können einzelne Szenen sofort wiederholen.

Im Vorfeld hatten wir vereinbart, dass ich weder dem Serviceleiter noch dem Geschäftsführer Einzelheiten zu den Mitarbeitern weitergebe. Um das mir von den Serviceberatern entgegengebrachte Vertrauen zu bekräftigen, lösche ich die jeweiligen Videoaufzeichnungen im Beisein der Betroffenen.

Dem Führungsteam gebe ich lediglich allgemeine Informationen und erwähne Beobachtungen im organisatorischen Ablauf.

Mehr Umsatz pro Auftrag

Umsatz pro Auftrag
Umsatz pro Auftrag

Dieses Autohaus ruft mich jährlich einmal an, um dieses Videotraining am Arbeitsplatz zu wiederholen. Den Grund dafür zeigt mir der Serviceleiter beim jährlichen Wiedersehen. Er führt Statistik über die Auftragsumfänge Gesamt und pro Kundenauftrag. Der Verlauf der Kurven erstaunt mich. Nach jedem meiner Trainings in diesem Autohaus, schnellen die Kurven „Auftragsumfang pro Auftrag“ und „Umsatz Gesamt“ deutlich in die Höhe. Also, mehr Umsatz pro Auftrag. In den folgenden zwölf Monaten sinken diese Werte langsam aber kontinuierlich wieder bis sie den Ausgangswert, vor meiner Arbeit, erreichen. 

Schluss

Doch irgendwann ist Schluss. Die Konzentration auf wenige große Händlergruppen im Automobilhandel hat auch diesen Betrieb ergriffen. Er wurde an eine große Firmengruppe verkauft und dort integriert. Hin und wieder, wenn ich in der Gegend bin, besuche ich diesen Betrieb noch. Der Serviceleiter zeigt mir seine Statistiken. Er ist enttäuscht. Er hätte gerne mehr Umsatz pro Auftrag. Die neue Firmengruppe lässt nur noch fabrikatseigene Trainer, sowohl für den Service- als auch für den Verkaufsbereich zu. Ausnahmen werden da nicht zugelassen.

Gerne denke ich an diesen Betrieb zurück. Allen hatte es Spaß gemacht, miteinander zu arbeiten – auch mir.

PS: Direktannahme wird auch oft als Dialogannahme bezeichnet.

Meine Veröffentlichung zur Direktannahme im Vogel Verlag – Kfz-Betrieb 1993 Download als PDF-Datei

Näher-am-Kunden-1-klNäher-am-Kunden-2-klfür Vergrößerung auf Bild klicken

Hier einige andere Beispiele

Beitrag Vogel Verlag (KFZ-Betrieb)

Beitrag Autohaus Verlag

Beispiel: Autohaus Meures

 

Produktivität steigern

Produktivität steigern

Kohleabbau 1990

Produktivität
Beispiel: Zeche-Auguste-Victoria in Marl

Der Kohlebergbau steht seit vielen Jahren in der Kritik, nicht mehr dem internationalen Wettbewerb standhalten zu können. Die Politik subventioniert seit geraumer Zeit den Kohleabbau in Deutschland und strebt die schrittweise Schließung von Bergwerken an.  Ein Bergwerk steht besonders unter Beobachtung, hier ist die Produktivität, gemessen an vergleichbaren Gruben, besonders niedrig. Die hier geförderte Kohle hat aber eine spezielle Qualität, für die es Bedarf gibt. Der bisherige Werksdirektor ist vor Kurzem in den Ruhestand gegangen. Für die kommende Phase, bis zu einer eventuellen Schließung, wurde ein neuer Direktor eingesetzt. Er erhält jedoch die Chance, zunächst mal die Ursachen für die niedrige Produktivität zu finden und erforderliche Maßnahmen zu ergreifen. Der Auftrag lautet: Produktivität steigern.

Mir wird die Möglichkeit geboten, bei diesem Prozess aktiv mitzuwirken. Vom Bergbau habe ich bis heute keine Ahnung – aber das soll sich ändern.

Glück auf

Es beginnt mit einem ersten Treffen zwischen dem Direktor, Herrn Schulz und mir zu einem für mich ungewöhnlichen Termin. Fünf Uhr morgens im Büro von Herrn Schulz. Mein „guten Morgen“ wird mit einem schneidigen „Glück auf“ beantwortet. Wir beschnuppern uns.
Mir wird klar, dass ich es mit einem Mann zu tun habe, der klare Ansagen schätzt und ebensolche Antworten wünscht. Aber ich verstehe auch, dass dieses Prinzip der Kommunikation sein Vorgänger im Amt des Direktors, übertrieben haben muss. Führung erfolgte ausschließlich durch persönliche Anweisungen des Chefs und das in der Regel vor Ort – unter Tage. Da eigenständiges Entscheiden und Handeln von durchaus gut bezahlten Führungskräften nicht erwünscht war, warteten täglich viele Arbeitskräfte auf die Anweisungen des Direktors – und bis der, in der weit verzweigten Grube überall vorbeikam, verging viel Zeit. Herr Schulz, der Neue, will das verändern. Er muss die Produktivität steigern.

Unter Tage

Jetzt wird mir klar, dass ich meine nicht einmal theoretischen Kenntnisse des Kohlebergbaus sofort auch in praktischer Anschauung erwerben soll. Das werte ich als Akzeptanz.
Nach kurzer Zeit und vielen „Glück auf“ bin ich schon umgezogen und trage jetzt eine noch saubere Bergmannskluft. Kurz darauf geht es, gemeinsam mit vielen anderen, unter Tage. Zwölfhundert Meter unter der Oberfläche steigen wir auf der untersten Sohle aus und wollen mit der Grubenbahn weiter zum Streb, dorthin wo Kohle abgebaut wird, fahren.

Grubenbahn oder wandern

Produktivität durch Grubenbahn
Beispiel: Grubenbahn

Nun, das wusste ich noch nicht, die Erde hält nicht still da unten. Der Berg arbeitet – vielleicht auch gegen den dort wühlenden Menschen. Die Sohle ist von unten aufgebrochen, ist etwas  angehoben. Somit sind die Schienen der Grubenbahn versunken bzw. auseinandergedrückt und eben nicht mehr befahrbar. Da die Mitarbeiter vor Ort für das Fahren der Bahn zuständig sind, können Sie nichts tun, außer die Ankommenden darüber zu informieren, zu Fuß gehen zu müssen. Schulz gibt die Anweisung, für Abhilfe zu sorgen. Schon hier lässt sich Produktivität steigern.

An diesem Tag erlebe ich Vieles, das ich später für meine Arbeit benötige. Wir wandern mit vielen anderen etwa fünf Kilometer unter Tage bis zum Abbaubereich. Das nimmt schon bald eine Stunde in Anspruch. Im Kopf registriere ich, dass es sich für die anderen um bezahlte Arbeitszeit handelt – nicht um einen Wanderausflug. Ich erlebe den Kohleabbau und lerne auch den „Alten Mann“ persönlich kennen, den durch Abbau entstandenen Hohlraum, hinter den Schildern im Streb.

Führung, Zusammenarbeit und Verantwortung

Eine wichtige Situation erlebe ich immer wieder aus Diskussionen zwischen dem Bergwerksdirektor und seinen Leuten. Zusammenarbeit ist ein Fremdwort. Führung vor Ort findet kaum statt. Die anderen sind immer schuld und jeder versucht sich zu rechtfertigen. Verantwortung ist unbekannt. Mir kommt bei diesen Erlebnissen der Auftrag in den Kopf: Produktivität steigern.

Schilder und Schrammaschine
Beispiel: Kohleabbau

Grundsätzlich sind drei Bereiche, Abteilungen, zu unterscheiden. Da gibt es den bergmännischen Bereich, das sind die, die den eigentlichen Kohleabbau betreiben. Außerdem gibt es den Maschinen Bereich. Hier arbeiten Leute, die mit entsprechender Qualifikation die Maschinen warten und reparieren und alles das machen, was mit den Maschinen zu tun hat. Als dritter Bereich ist der der Elektriker zu nennen. Es gibt eine Menge an Elektrik unter Tage, diese Leute sind dafür verantwortlich. Bei allen Arbeiten ist darauf zu achten, dass niemals Funken entstehen. Das könnte zur Katastrophe führen.
Mir fällt auf, dass die drei Bereiche vorrangig damit beschäftigt sind, die Schuld für Pannen und Ausfälle den jeweils anderen in die Schuhe zu schieben.

Ergebnis

Hier kürze ich jetzt ab. Es bleibt nicht bei dem einen Mal unter Tage für mich.

Wir veranstalten  für alle Führungskräfte, über alle Ebenen, zweitägige Workshops in einem Hotel. Voraussetzung ist, dass immer die Leute aller Bereiche (Bergleute, Elektriker, Maschinisten), die tatsächlich unter Tage zusammenarbeiten müssen, am gleichen Workshop teilnehmen. Da kommen manchmal Menschen zusammen, die sich spinnefeind sind. Dieser Prozess dauert fast ein Jahr, bis alle Betroffenen diesen Workshop durchlaufen haben.

Über das Ergebnis freuen sich alle – auch ich. Die Produktivität verbessert sich im Laufe dieses Jahres und darüber hinaus ständig – ja diese Grube entwickelt ihre Produktivität an die Spitze der vergleichbaren Betriebe.

Doch lange währt diese Freude nicht mehr. Wenig später wird dieses Bergwerk geschlossen – aus politischen Gründen und nicht wegen der schlechten Leistung.

Lesen Sie dazu auch:

Die Zeit: Kohlebergbau Ende
Die Welt: Das stille Sterben
Planet Wissen: Steinkohlebergbau
Spiegel-Online: Schicht im Schacht